尽管以前有多家分析机构都曾预测，IT外包服务将持续高速增长，但事实情况是，最近一两年全球外包服务的订单却减少了。那么，是什么导致了 IT外包服务出现“回潮”现象？



相比两年前



IBM、惠普、埃森哲等IT服务公司频频收获IT外包服务“大单”相比，最近一两年，从外界来看，IT外包的“签单”的声音很少。



不仅从全球情况如此，国内也类似。两年前，国家开发银行、海尔等国内企业首尝IT外包螃蟹，曾传递给业界一种在国外已经成熟的IT外包服务也开始被一些国内企业所接受的强烈信号。然而，自那以后，几乎再也没有在传出国内企业采用IT外包服务的声音。



有意思的是，之前却有多家分析机构都预测IT外包服务前景美好。IDC在2004年曾预测说：“受竞争性战略的驱动，全球范围内用于信息技术服务的外包支出在2005年将有望翻番，超过1000亿美元。其中亚太地区2000年到2005年的5年间，IT外包服务支出将有望出现21％的增长。”但事实并非如此。



据外包咨询公司TPI 研究表明，2005 年全球外包项目的订单金额与2004年相比下降了10.15个百分点。那么，是什么导致了IT外包服务出现“回潮”现象？



客户越来越精了



“这其实是IT外包整个行业不断改善的结果，”IBM大中华区服务执行部门总经理周春源说。在客户更加注重自己的核心竞争力的时候，决定是否外包、如何外包等问题上，客户有了更为细致和慎重的考量，从而最终使得整个IT服务外包行业看起来“发展减缓”。



“也不能说IT服务外包的发展速度就减慢了”，中国惠普公司产品技术及专业服务集团管理服务部总经理潘家驰在接受记者采访时说，“而是现在服务的对象有所转化。” 潘家驰认为，不仅仅是客户本身发生了变化，也因为客户的要求发生了变化。“现在的客户，对于IT的要求越来越多，功能也会分的更细，”潘家驰说，从更本质的角度讲，就是“更加理性”。



事实上，目前，“IT服务外包的发展趋势是那些可以为大型企业带来各种好处的较大型的项目，”埃森哲大中华区副总裁Mark Boyle说，“但常常，企业会通过先选择较为小的项目来验证外包服务的优点，比如成本控制和服务改善后，再选择较为大型的项目。”但同时，Mark Boyle也指出，有调查显示，这样的大型外包项目，客户更倾向选择多家服务提供商，而非一家从头包到尾的做法。



应该说，客户对IT服务外包的认识加深，从而使得在是否采取外包的方式来降低成本和改善服务上以及对外包项目更为细分上有了更多的考量。



“用户在是否采取IT服务外包以前，应该考虑几个问题：灵活性，合作伙伴的经验和稳定的财务状况，以及是否有一致的目标。”周春源说。



国家开发银行因为“大胆”采用IT外包服务，而成为国内外包市场上的典型案例。“在最终实施IT外包以前，我们就请了德勤来为我们所有的业务做评估，以便从战略层来决定如何采用外包的方式。”营运中心主任许成军告诉记者。



对于一个像国开行这样的金融机构来讲，在采用IT服务外包以前，需要考虑的就更为复杂。而最终，国开行的整个IT架构都进行了外包：战略管理规划交给了德勤；核心系统应用层的核心系统采用了国外的软件产品，神州数码承担了集成和本地化工作；网络中的局域网和广域网外包给了中国电信；而硬件设备，服务器、桌面台式机等，采用租用的方式选择了中国惠普作为合作伙伴。



可以说，也是由于客户的思考更为客观和细致，最终使得IT服务外包看起来速度减缓而事实上在进行着不断地调整和改善。在客户的要求下，服务提供商要花了更多的时间来对接来的单子进行优化。“对于一个大型合同，我们可能会花两三年的时间来进行优化，因为这其中有个磨合的时期。”潘家驰说，“有些单子，刚拿回来做的时候，可能是亏的，需要我们和客户一起做许多的优化工作，使得最终达到客户节约成本的要求。”而这样的不能缺少的优化时间，也被潘家驰解释为了IT服务外包近一两年来看似发展缓慢的原因。



收回只是个别现象？



客户更加理智的考虑无疑是最能够帮助企业规避IT外包服务风险的良药，但作为需要双方参与的服务，要完全地归避风险，避免IT服务外包项目失败，还需要做更多的事情。



周春源谈到的服务灵活性，有经验的服务提供商以及有良好财务状况的服务提供商对于一个成功IT外包项目的重要性，然而，还有一些意想不到的情况会导致IT服务失败，这其中包括客户的策略调整，如回收。



“IT服务外包的回收在外包行业较为平常，但究其原因，有所不同，”周春源说，“一种情况是客户本身的业务策略改变。以前不是核心竞争力的业务出现了，或者企业整个转向其它的方向，这个对于IT外包项目很具有挑战性。”



“如果没有很好的灵活性，而最终不得不回收项目，这个过程会比较‘难看’，不仅如此，对企业的影响也会很大，不光是人力资源上和成本上的浪费，对企业的运营也起到负面作用。”周春源认为。如果外



包项目没有具备足够的弹性，很可能就会遭遇失败，这就很是强调项目在设计时需要具备灵活性。



另外一种造成回收的情况可能是，合作双方就关键问题没有达成共识，表现出来的形式是服务提供商不能达到客户的要求。“站在客户的角度，我认为这是件好事，”周春源说，“外包不代表捆绑，如果提供商达不到客户的要求，客户可以在损失最小的情况下收回再转给别的服务提供商，这种竞争和压力对于行业的发展也是有利的。”这需要加强企业在IT服务外包里的监控作用。



许成军认为，虽然国开行将所有的IT职能都进行了外包，但不能当“甩手老板”，什么都不管，而是要和服务提供商一起，不断提高自己的能力，才能监控服务提供商的服务质量。“严格来说，IT服务外包只是一种工具和手段，就像汽车一样，而主导的是企业本身。工作可以外包，而风险是不能外包和转嫁的。”这也就是作为国开行的CIO的许成军要求自己的工作人员不断提高业务水平的原因。



而对于风险的控制，周春源站在服务提供商的角度为企业提供了一些可参考和对比的要素。“首先是获得最高领导的支持，”周春源说。只有在最高层领导了解并支持采用外包方式的时候，CIO们才能得到最大的资源整合和调配能力，“现在企业在考虑采用外包服务的时候，已不再局限于产品或系统维护的外包，有时候甚至会把一部分业务流程外包出去。因此，最高领导的支持必不可少。”而国开行的经验也验证了这点。



2004年国开行开始实施的IT系统外包的项目，由行长陈元带头支持，并最终在国内金融系统中率先取得了IT系统外包项目的基本成功。



“其次，业务目标也要明确，”周春源说。对于外包的目的，不同的客户有不同的考量：节约成本、提升核心竞争力或者专注于自己的业务。无论是何种目的，外包双方都需要达成一个共识，“目标决定需求，如果双方没有清楚的业务目标，那操作起来很难。”周春源说。



第三，涉及合作的双方需要建立一个有效良好的沟通架构。“不光只是多交流，我还建议每年至少有1~2次的时间，双方的最高领导能够坐下来，看看项目是否达到预期，还有什么需要改善。”周春源说。他认为，足够通常的交流，可以帮助服务提供商更好地为客户服务，帮助达成业务目标。对此，埃森哲公司副总裁Paul Richardson则指出，导致外包项目失败的最主要原因往往是双方对外包项目缺乏共同认识。



“由于外包项目可能带来的职位变化，如果参与者不能跳出自己的个人观念，比如由于职位变化所带来的对服务商的苛求，”Paul Richardson说，“诸如人员调整和职位变动这些事情，都会使得企业在执行外包项目时面临阻碍。但最重要的是，企业需要认识到外包的目的是什么，并且在开始外包合同以前解决好那些可能带来阻碍的问题。”



周春源还强调，作为服务提供商，项目双方应该是一个合作伙伴关系，而不是简单的甲方乙方的关系。“虽说是生意，但维持良好的合作关系，对双方都是更加有益的，况且一个外包项目通常会持续较长的时间，抱着合作的态度，对双方来说都更有帮助。”周春源说。



但是，如果外包项目真的遭遇到了失败，企业如何做才能将损失控制在最小范围内呢？Paul Richardson认为，当客户与合作伙伴（服务提供商）制订外包计划时，至关重要的一点是要事先制订备用方案，以便原有计划不能如期实施时应用。“所有的外包计划都要从制订一个非常清晰明确的备用方案开始，不论外包计划实施出现问题时备用方案是否会启用，或者是否合同中已经明确注明，”Paul Richardson说。



周春源还认为，即使不得不面临外包回收的情况，如果合作双方，特别是服务提供商应该尽量避免客户业务受到太大影响，可以帮助客户建立对外包的概念和信心。



包还是不包，外包多少?



“目前IBM在国内做的外包大单子，基本还是IBM全球从国外转过来的，”周春源介绍说。今年初，Yankee的一项最新调查表明，全球90%的公司中至少有一项主要IT业务职能已进行了外包，IT运维外包服务得到了充分肯定和广泛的应用。2005年，全球运维外包服务市场整体规模已达到726.37亿美元，市场增长率为9.5%。但是，在国内“我们接的外包项目还比较少，”周春源说。



事实上，目前，我国有很多大型企业对IT外包已经有了一定层次的了解，但大多数还局限于讨论和观察状态，“包还是不包，外包多少”成了一个主要的问题。



首先是成本的问题，对于曾经宣称能够降低成本达60%的IT外包，成本似乎成为吸引企业把IT服务外包出去的一个非常有诱惑力的原因。然而，今年4月，外包咨询公司TPI 称，第一次达成外包合同时，在剔除专业费用、解雇费、监管成本后，节约的比例在10%-39% 之间，平均下来则是15%。TPI 的常务董事邓肯说，这一研究证明，外包节约巨额运营费用的承诺是无法实现的。



在这样的状况下，也有厂商提出了“既然要用人，为何不用自己人”的理念，微软就是如此。“我们希望可以推出一些高标准化的软件产品，让用户不需要借助外界的力量就可以达到节约成本或者提升效



能的目标。”微软全球技术支持中心大中华区总经理柯文达说，“既然企业本身最了解企业情况、核心竞争力来自企业自己的员工，那么是否还一定要到企业外部去寻找顾问？”柯文达还强调，既然成本的节约不能达到理想的状态，企业就更加应该理性选择外包。尽管柯文达的说法不排除微软自己的商业目的，但也指出了IT外包中存在的实际问题。



当然，并非所有的公司选择外包只是为节约成本。Yankee称，越来越多的公司外包业务的主要目的已经变成提高质量——这一比例已经由2004年的11% 提高到了21%。国开行就是出于这样的目的选择外包。虽然成本不是问题，但新的问题还是在不断发生。



“在我们开始外包以前，银行和金融系统开了很多次的会，主要是针对风险问题，外包与否的争论比较大。” 许成军说，由于国家开发银行的特殊身份，风险和服务质量成为了外包选择中最为重要的一环。但由于国开行又是一个编制较少的金融机构，不选择外包似乎又很难拥有丰富的技术与服务资源，所以，在刚开始外包项目的时候，许成军说，“那是一个摸索的过程。”



国开行的外包采用分步骤进行的，“最初是跟德勤做了大量的策略上的研究，然后才是硬件层的，软件层的，网络层的。整个外包过程是一步一步完成的，”许成军说。在上最主要的核心业务系统的时候，很多问题出现了。由于国开行选择的核心业务系统是一家国外软件公司的成熟产品，其在国内还没有成功应用案例，就更需要国内的系统集成商对其进行很多本土化工作。“这个过程超出了我们的预期，”许成军说，“直到现在，问题还没有完全解决”。



由于合作双方都没有经验，本地化的工作从汉化到流程调整再到最后的上线试运行，整个过程艰巨而复杂。“我们自己估计不足，集成商也没有经验，于是便走了不少弯路，”许成军说，刚开始试运行的时候，由于新系统涉及到的流程以及使用习惯等诸多因素需要做出调整，再加上在本地化过程中出现过问题，业务部门对新的系统抱有“不信任”感，以至于在地方的分行“并行新旧系统”。



从国开行的例子可以看出，“服务质量”也成为很多企业在IT外包选择上的顾虑之一。对国内的企业来说，无论是服务提供商还是客户都“缺乏经验”，这成为了IT服务外包业发展的阻碍。



“有一些系统上的改变是我们一个代码一个代码地抠出来的，不下工夫不成，”许成军说。



然而，在我国，像国开行这样的对“外包”有概念和管理能力的客户还在少数，“有的时候，我们会遇到客户提到一些莫名奇妙的要求，”潘家驰说，这往往是由于客户对“外包”不理解所造成的。目前，像IBM和HP这样的跨国企业，接国内本土客户的单子非常少，大部分都是跨国公司在中国的业务部门。



“国内的企业越来越想走国际化路线，打入国际市场，这就要求他们拥有高弹性和高可用性的架构，而外包可以帮助他们达成这个目标，但客户本身的成长很重要。” 周春源对国内IT外包服务的前景仍然看好。



链接： IT外包服务



按照有关机构的界定，IT外包服务是指企业战略性选择外部专业技术和服务资源，以替代内部部门和人员来承担企业IT系统或系统之上的业务流程的运营、维护和支持的IT服务。其中主要包括：



（1）维修维护外包：客户将现有软硬件在一定时期内的维修维护工作以合同的形式整体交由外包商进行操作管理，并以精度、时间、效率等大量指标对外包商的服务能力和服务质量进行详细的限定与评估。



（2）IT系统外包：IT系统外包服务涉及长期的合同安排，其中服务提供商拥有管理所有（或部分）的客户IT系统操作，并拥有基于协议的部分所有权和责任。IT系统外包合同一般包括数据中心操作和包括诸如桌面管理、局域和广域网网络操作管理、帮助软件支持、应用软件开发和维护以及有关的咨询、系统集成活动等服务。



（3）应用服务外包：用户将套装（或定制）IT系统的部署、管理和改进以合同的形式转交给外部服务提供商。主要包括与管理系统应用或套装应用软件有关的全部专门活动和技能。合同的服务级别协议设为应用级别，内容包括负责应用系统的部署、管理和改进。



基于上述的界定与分类，目前中国IT外包服务市场中，占主导地位的是维修维护外包服务，而在发达国家已成为主流的业务流程外包服务所占的份额还比较低。