IT陷入泥沼

　　成立于2000年的海航集团有限公司(以下简称“海航”)是国内民航业内最吸引眼球的公司之一。当时众多地方航空的市场开始走向萎缩，而位居天涯一隅的海航却开始将产业链延伸到机场、酒店、旅游等产业，在重组了长安航空、新华航空、山西航空等航空公司之后，一系列动作让海航开辟了独有的生长空间，成长为继国航、南航、东航之后的第四大航空集团公司。

　　不过，生存的蜕变往往经历一系列的阵痛。当海航的IT员工将IT系统拉入那些新并入的企业，希望对其进行集中管控时，他们开始感到力不从心。当时负责这项工作的是海航信息。2000年5月，这家公司从海航计算机中心独立出来，初步将海航作为客户来对待。

　　当时的问题出现在运行保障部：每天这个部门需要处理来自全国各地的IT问题，但是光是来自海航股份运控部的电话近乎24小时不断。“我们陷入了很被动的状态，不知道什么时候会有一条短信、一个电话进来，也不知道会发生什么故障。”时任海航信息运行保障部经理的喻龑冰感到了前所未有的压力。

　　更让他郁闷的是，有的员工干完活后没有详细的流程记录，经常是干到半截干不下去也不及时给他反馈，往往等到客户投诉到上级领导后，他才被告知。而他手下的员工的工作量也在增加，“平时我不敢出远门，每次节假日旅游高峰我们更忙着加班了。”时任运行保障部的运维经理姜雄称。这样的局面令人沮丧。

　　试水ITIL

　　2003年初，随着海航集团发展步伐的加快，海航信息已经意识到IT服务应该向更高层次的主动服务发展，喻龑冰和他的团队决定要寻找解决问题的办法。

　　他们想到的解决工具是ITIL(IT服务管理，英国国家电脑局(CCTA)于上世纪80年代开始开发的一套IT业界的服务管理标准库，作为外包服务供应商采用的模式)。ITIL在欧美国家使用广泛。大多数的使用者认为，ITIL是一种把IT当业务来运营的方法，不过，由于新手段的引入有一段滞后期，以及企业的IT发展尚未到达需要ITIL进行管理等原因，当时国内的使用者并不多。

　　而在当时几家提供ITIL的软件服务平台的供应商中，惠普适时推出了相关的培训。喻龑冰与姜雄开始参加这家公司提供的培训，学习了ITIL的一些流程和一些理念。随后他们回到团队中做二次培训。2003年年底，他们花费了几个月的时间，将所有的流程和组织架构都梳理了一遍，并在体制上做了一些改进。但当时他们没有马上找IT咨询公司。喻龑冰说，“我们当时并不知道自己要什么，如果盲目找一家公司，他们也不会知道我想做成什么样。”让喻龑冰至今耿耿于怀的是，当时他们需要的是一家有实际经验的IT咨询公司，而非仅仅提供一个软件平台，但是当时国内实施ITIL的企业廖廖无几，即使已经实施的，是否成功也值得考量。即便是较为资深的惠普，也是大约在2000年将基于ITIL的理念研发的一些产品引进中国，引入IT咨询公司一事还有待观望。

　　不过ITIL还是需要在一个软件平台上来实现。为了谨慎起见，他们试用了惠普公司免费提供的license软件。此后，他们不断在这个平台上实践并调整他们对ITIL的理解，包括事件管理如何做、问题管理如何做等等问题。他们最终建立了统一的服务台以及事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等流程，初步建立三层服务支持模式。

　　实现双赢

　　进入2005年，经过过去两年的实践后。海航信息感觉到，是时候找一家IT供应商来系统、深入地部署ITIL了。这回，他们回过头寻找惠普公司。

　　此时，考虑到ITIL实施涉及的时间过于漫长，喻龑冰将这个项目分割为四期进行。不过，开始的推进并不轻松。ITIL的实施将会牵涉到人员的岗位调配，为了化解由此带来的风险。喻龑冰在内部发起了“洗脑”运动：陆续给员工安排培训，同时举办辩论会，鼓励员工畅所欲言、提出对自身职位的理解和意见，并在年度总结会上穿插这方面的讨论。值得称道的是，经过热身运动后，喻龑冰并没有马上进行岗位的调配，相反，他在运行保障部试行了半年的“虚拟岗位”制度。即未来跟流程相关的岗位都设置好，但是不改变机构设置，也不改变内岗。这么做的结果是虚拟岗位自然而然便落实到实际岗位。

　　“他们(海航信息)很年轻，很容易接受改变。在这个过程中，从上至下的执行力非常到位，建立了有效的员工绩效考核管理，保证了ITIL在海航信息的推广。”参与整个项目的惠普全球科技服务实施部资深顾问张群评价说。第一期的项目中，他们优化了组织结构及服务流程，建立了国际标准的三层支持服务体系，并明确每个层级的职责及量化考核标准，同时定期做岗位轮换。2005年9月，持续了4个月的第一期项目完成。此后，海航信息又用了1年多的时间进行ITIL流程的固化。

　　面向服务

　　海航信息从成立开始，就将自己定位成一个独立的服务提供商，既要面向集团内部提供服务，还要走向市场。此时他们需要明确提供哪些服务、服务的成本是多少、每个服务能提供什么目标等级的承诺。经过3年多的ITIL实践，在积累了大量的ITIL实施经验后，喻龑冰觉得是时候在集团内部进行服务级别管理的推广了。

　　2006年底，经过和惠普公司的充分沟通，2007年初双方成立了二期项目小组，开始了服务级别的推广运行。在服务级别的推广上，他们首先选取了对应用系统有严格可用性要求的运行控制部，由于这个部门的FOC系统控制着海航上百架飞机运行、24小时不间断运行，对可用性的要求非常高。喻龑冰认为，如果能在运行控制部推广服务级别成功，那么在集团其他部门的推广就容易多了。经过一年的试运行，服务级别在运行控制部的运作逐步成熟。每到月末，海航信息都会通过服务管理系统自动抓取服务达标率、服务可用性等数据，并给客户提供一份详细的服务报告，内容包括：提供的服务是否达标、某个应用出现哪些问题、花了多长时间解决、是什么原因引起的，以及改进计划是什么等。

　　谈到实施服务级别管理的经验，姜雄介绍说，“在和业务部门沟通服务目标时，我们的系统可用性是多少?如果你希望再提高1个百分点，那么需要投入多少资源和成本，而且这种投入是否有必要，我们必须跟客户说得清清楚楚。”在这一点上，海航信息“把丑话说在前”，彻底从两年前经常被客户投诉的困扰中脱身了，也在一定程度上保证客户不会漫无边际地提出过高的需求而导致IT支出不合理。

　　他们的工作无疑是卓有成效的。据海航信息提供的一份资料显示，2004年客户服务呼叫总数为7712人次，服务满意度达到83.04%，而到了2007年，虽然呼叫总数暴增到24079人次，但是客户的服务满意度却提升到了99.43%。而这一成果也是ITIL的表现之一。进入2008年，ITIL已经覆盖了海航几乎全部的IT系统。

　　新的挑战

　　随着海航业务的扩张，数据的大集中管理所带来的业务风险已不容忽视，数据安全和业务连续性管理成为海航信息2008年的目标。目前第三期项目即将启动，完善和持续管理是这一期的目标，按照喻龑冰的计划，两年的时间是必不可少的。不过，由于此前流程已经固化，接下来的工作将会相对容易些。按照第三期的设想，他们开始将远程灾备系统纳入ITIL的业务连续性管理。据姜雄透露，未来业务部门将会参与到应急预案中来，而具体到谁来负责此事、恢复业务流程的步骤、什么时间达到什么目标等都将通过ITIL来实现。

　　“体制是决定ITIL能否顺利推进的最主要的原因。”在谈到ITIL在海航实施的经验时喻龑冰如是说。对于ITIL的价值，海航信息真正琢磨到了其核心价值并为海航提供了更良好的服务。“因为ITIL，我们和客户建立了互动，让客户真正理解了IT的价值是什么。”喻龑冰评价道。