“以前熟悉IBM的软件和硬件产品，但对IBM的服务不是很了解，不知道如何在服务方面和IBM合作。但是IBM推出10大服务产品线后，我们终于找到了合作的入口。”

在IBM推出10大服务产品线之后，很多中国的ISV和SI都有这样的感受。可见这一被称为“服务产品化”全球性的策略已经在中国开始发挥效力。IBM也由此开始大规模拓展自己的服务渠道。IBM的这一全球性服务策略的改变，将对国内的IT服务产业产生怎样的影响呢？

“服务产品化使IBM在服务业务上与渠道更容易沟通了，也有利于与渠道的合作。”在IBM全球信息科技服务部（GTS）大中华区策略、市场、渠道总监吴伟明看来，IBM服务渠道今年之所以能够开始大规模拓展，与IBM的服务产品化有直接关系。

2006年，IBM推出服务产品化，将IBM服务业务重新打包成10条产品线，内容涵盖从IT基础设施到IT管理层面的客户的整个IT环境。而由于服务产品化所树立的对服务估值的标准，这一举措直接带动了IBM与渠道的合作。

IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生说：“IBM推服务产品化就是希望可以给IT服务市场提供一个共同的语言。硬件、软件世界里都有一些标准，而在服务里没有。IBM其实是提出了一个服务估值的标准，这样客户跟提供者之间的沟通就会更清楚，伙伴之间的合作也会更清楚。”

他还认为，IT服务产品化理念的实质是使IT服务真正成为标准化的、可重复利用的资产。这也使IT服务提供商之间会产生更多的共同语言，更清楚对不同的IT服务产品如何定价，如何组合。因此就会有更多机会去合作。

通过一些合作伙伴了解到，以前在服务上IBM其实也有与合作伙伴的分工，但是由于在沟通、定义方面没有这些规范，很难讲得更清晰。现在则可以在这些范围内划得更加清楚，合作伙伴也看到自己发展的空间，而以前谈论这个是很困难的。“以前我们能做什么，IBM能做什么往往不容易谈清楚，有了10大服务产品，很容易就可以看到我们双方在哪些方面能够互补。”一家SI说。

吴伟明认为，服务产品化只是外在的改变，而内在改变的是生意模式，渠道则是新生意模式中的重要一环。或者说，IBM正在通过渠道合作伙伴延伸自己的服务业务。

“我们看到今天的合作伙伴，特别是一些集成商，他做的范围可能只是硬件，或者是软件，做一些简单的整合。今天因为有了这十个产品线就可以选择，把自己从一个硬件转销商变成一个比较全面的服务提供商。服务产品化就有这个优点，以前我们只是提供服务器、硬件以及软件技术，今天我们可以把怎么用好PC服务器里面的能力变为一个服务，通过他带给客户。吴伟明认为，这是一个很重要的观念改变。

“认为IBM在服务业务上会与渠道争单或者是不和渠道合作都是误解。事实上，IBM现在已经有超过200家的服务渠道。同时，我们通过两种灵活的合作方式来保证渠道合作伙伴在项目上的主导地位，从而避免与渠道争单，达成最大限度的合作。”

吴伟明所说的这两种合作模式分别是，IBM总包模式、合作伙伴总包模式。前者是由IBM出面总包一个项目，具体内容再分包给合作伙伴，项目机会有些也来源于合作伙伴。后者则是合作伙伴主导的项目，IBM帮助提供那些合作伙伴欠缺的服务。据了解，目前后者的比例占到30%左右，是IBM积极推动的一类合作。

为了保证渠道能力的互补，IBM还将服务渠道伙伴分为销售伙伴和执行伙伴两类。销售伙伴主要是代表IBM推广IBM的服务，需要清楚IBM的服务产品，具备一定的服务技能，能够与客户清晰沟通。执行伙伴则会把IBM的服务作为其为客户提供的完整服务的一部分。

“我们很清晰地了解了每一个合作伙伴本身都有他自己的核心竞争力部分。比如有一些合作伙伴强在客户关系或者是具体应用的开发、对行业的了解，有一些是强在系统集成的部分。”

佰能公司是去年才开始与GTS合作的，副总经理黄孝斌对合作关系有更深的理解：“我认为我们跟IBM合作最感兴趣的一点是跟IBM能够形成互补。不是简单的代理或者分销IBM的产品，也不仅仅是分包IBM的一块项目，或者说IBM为某个项目采购佰能的东西，我认为是一种互相融合的关系。我们共同提出一个解决方案，这个解决方案中既有我们的产品，也有IBM的产品，既有我们实施，也有IBM实施。我觉得这才是真正意义上服务层面的合作。”

在中国，服务渠道特别是高端服务渠道建立之难还是一个悬而未决的问题。因为以IT外包服务为主的服务业务通常很难持续支撑服务商的发展。

荣之联公司技术服务部经理安东明认为，要形成由持续的业务来保证服务队伍稳定的健康业务模式，对于大多数本土的IT服务商来说都是一个很大的挑战。

“我们在前期将主要从IBM软件和硬件的服渠道体系中发展适合的服务合作伙伴。”吴伟明介绍说。

IBM的软件和硬件的渠道合作伙伴体系已经非常成熟，无论从伙伴的技术和服务能力，还是行业覆盖的广度来讲都具有优势。

而对于多数合作伙伴而言，IBM的巨大吸引力中，软件、硬件和服务也是不可分割的整体。一家ISV坦言， IBM包括软硬件和服务在内覆盖比较广的产品线往往是吸引ISV合作的最主要因素，“因为这些能对我们所关注的应用以及形成完整的解决方案有帮助。”

从IBM原有的软件和硬件渠道内部借势的确是服务渠道拓展的一个便捷途径，但是吴伟明认为，这其实对渠道合作伙伴提出了更大的挑战，因为他们要适应从硬件和软件的销售转型到服务推广的过程。吴伟明建议，在这个过程中，渠道伙伴应该重新学习，改变人员配备，更重要的是改变销售模式。

随着“服务”在IT产业中的地位变得日益重要，包括服务标准、服务估值在内的一些问题也就越迫切须要得到解决。

而服务产品化不仅解决了重要的沟通问题，使服务商和客户之间有更多共同语言，更容易沟通，也提出了服务估值的一个新的方法，有利于整个IT服务产业的发展。

一家做BI实施的服务商说，客户很愿意选择他们的原因是，在能够保证同等服务实施水平的情况下，他们的价格要比国外公司的低很多。国外公司打过折后三天到四天的服务费用可能是一个本地化服务公司一个月的费用，如何透过价格的差距看待服务价值的问题已经不是涉及到某个项目能够拿下或者某个服务商能否高利润生存的问题，而是涉及到整个中国IT服务产业生态环境和发展模式的问题。

那么服务的价值如何体现呢？张烈生认为，未来科学的IT服务应包括三个方面：第一是人的技能、经验和素质；第二是管理流程及执行；第三，IT服务应成为可重复利用的资产，使IT服务真正走上产品化的道路。“未来的IT服务应该以服务产品化的理念来发展。”

从全球看，IBM正在进行服务转型，IBM服务业务已经占整体业务的50%以上。未来的IBM公司将更像是一家服务公司，而非IT公司。从收购普化永道到现在，IBM的业务咨询业务一直神秘莫测，然而，新的生意模式却正在通过“服务产品化”这样的策略逐渐往本土服务商中渗透。

IBM服务在中国的转型过程也正是中国IT服务的演变过程，从蓝快的第三方维修到今天的“服务产品化”，IBM一直对中国的IT服务产业产生着巨大而深远的影响。