数字化转型已成为了当前企业的必选题，大部分的传统企业都意识到了数字化建设的重要性，认为数字化也是大势所趋，但又在即将付诸行动时踌躇不前，迟迟不敢下决定，因为部分的传统企业还是有以下的困惑与担心： 

1）担心数字化落地的效果 --- 落地难；

2）企业管理缺乏标准化的能力 --- 管理难；

3）担心员工素质低无法承受数字化的专业技术能力 --- 推广难；

4）担心系统改变了原有的工作模式，在应用过程中受阻 --- 应用难；

5）担心数字化系统过于复杂、专业，员工难以适应，成为工作负担--- 操作难；

6）不知道如何推广数字化系统 --- 认知难；

以上是当前部分传统企业的常见问题，究其原因最主要的还是 四个“缺乏”：

  缺乏对数字化的深度认知；

  缺乏转型的 魄力 ； 

  缺乏数字化的专业领导人才；

  缺乏数字化基础能力；

在大部分情况下，不是企业老板不愿转、不想转，而不是不敢转，因为经过数字化行业这么多年的发展，在技术上已十分成熟，各种数字化系统多如牛毛，在各个层面满足企业的需求，而现实是企业都在利用技术做数字化转型，但真正成功的没几个，数字化转型的难度与复杂性让企业老板望而却步，特别是在当前的高度不确定的市场行情下，企业没有了可试错的机会，因此企业老板对数字化采取了更加谨慎的太度，除了资金的原因，老板们不做数字化的最主要的原因是： 人与基础能力的问题 。 

首先在大部分的传统企业，几乎没有专业的信息部门，更不用说专业的数字化人才，老杨这里说的数字化人才非IT人员，而是既懂技术又懂业务的复合型人才，那么是什么原因导致企业数字化人才缺失？老杨认为最主要的原因还是 企业缺乏数字化人才发展的土壤--留人难、育人难； 比如一些传统企业表面看似很重视数字化，用高职位高薪酬引进CIO却“高引低用”，高价引进的CIO做的却是IT运维的活，这如何能留住人？还有一些企业缺乏合理的用人机制，对企业内部的最熟悉企业的数字化人员不重视，并没有给其相应的职位与薪酬，导致其在掌握了一定经验及技能后远走高飞，为别人做了嫁衣，这也导致企业又要花时间精力重新培养数字化人员。所以企业在数字化转型建设过程中应不断审视自身的用人策略，应为人是数字化转型过程中最大的因素。 

俗话说基础不牢，地动山摇，数字化转型同样需要基础，为什么大部分的企业数字化转型失败，最主要的原因就是基础能力不足，而基础能力中除了技术基础，最关键的就是企业 基层员工的数字化素质 ，而大部分企业恰恰忽视的就是基层环节，大部分领导认为数字化系统能满足自己的管理需求即可，无需过度去考虑基层的问题，领导认为对于基层而言需要的只是服从管理，即服务于领导的想法，但现实却很打脸：基层员工根本就不知道数字化为何物，突然之间将传统工作模式转换成数字系统，而数字化系统功能设计又繁琐、易用性差，会导致基层员工不爱用、甚至拒绝使用，这就导致系统应用难、数据采集难；再比如有些基层工作场景员工年龄普遍偏大，智能手机操作都是问题，如何能操作复杂的应用系统 ；基层是系统数据的源泉，数据的及时性、有效性、完整性将直接影响数字化系统的应用价值， 所以不考虑基层的数字化素质、能力，而盲目满足于管理者需求的数字化转型建设注定会失败。 

所以以上人与基础能力的问题困扰着企业的数字化转型发展，而一些企业的老板也深知其中的缘由，所以迟迟不敢进行数字化建设。那么在这种情况下如何推进？老杨建议如下： 

第一，“系统未建，培训先行”--- 认知统一

在引进数字化系统之前首先要进行全员数字化培训工作，达成全员数字化的共识，要让领导及基层员工充分认知数字化不是信息部门的事，是一项全员参与的复杂工程，需要注意的是这种数字化培训是一项长期坚持的工作，而非培训一次即可的应付，企业需要以此营造企业数字文化，提升全员对于数字化的重视程度； 

第二，全面梳理与优化业务流程 --- 打破部门墙

为实现日常工作在线化做充分的准备，数字化建设伊始最难的部分就是工作模式的切换，通过流程梳理，让全员有协同的认知，提前打破部门墙，而不是让部门墙成为阻碍系统推进的阻力； 

第三，通过系统过程实施打造企业自己的数字化团队 --- 建团队

很多企业喜欢将系统运维打包给第三方，俗话说“授之以鱼不如授之以渔”，第三方的服务能力并非全能，企业还是需要自己的数字化团队来领导企业的数字化建设，而老杨这里所说的数字化团队并非信息中心，而是由信息中心与业务骨干组成的融合团队。 

第四，多进行行业数字化交流学习活动， 相互学习取长补短，有条件的企业可以聘请外部顾问，从第三方的视角客观的指导企业的数字化建设； 

第五，制定绩效考核制度 --- 定绩效

适当裁汰数字化基础能力不足且不主动学习的员工，同时奖励数字化能力突出的员工，对于这点重点在于落实，而不是将制度挂在墙上，制度上墙不落实等于废纸一张； 

综上所述，企业若想打破数字化转型建设落地难、应用难的现状，首先要解决的还是数字化基础能力的问题，一些企业员工未培训、流程未梳理就着急上ERP，结果不是烂尾就是应用难，所以老杨一直秉持数字化建设“ 慢即是快”、徐徐图之的原则 ；其实若想数字化战略稳步推进，专业的融合团队少不了，技术固然重要，但数字化转型的本质是技术与业务的融合，任何一方的单打独斗均会以失败告终；最后绩效考核是关键所在，但重点还是在于落地，激励很重要，但一些企业总是“既想马儿跑，又不想给马儿喂草”，最终得到的只有人才的流失，所以企业的数字化组织能力同样重要。