在目前动荡的经济形势下，企业的首席信息官(CIO)必须做一件简单而又必要的事情，那就是亲自评估公司的财务状况，了解IT预算及项目的优先级是否出现了变化。

对于金融业来说，现在陷入了低迷的时期，而对IT来说这种低迷早已不再新鲜。原因有三：首先，和2002年或更早一些时候的经济衰退不同，这一次不存在千年虫问题，也不是web2.0泡沫破灭那么简单；其次，IT已经深深地植入许多（或者说大部分）企业的核心业务应用之中，因此它不再是“不妨一试”的投资；第三，IT预算被财务部门觊觎了很多年，也停滞了很多年——如何以最少的IT投入换取最大的业务产出，一直让财务部门颇费心思。

纳斯达克股市上的高科技企业此次倒是表现尚可，从它们受到的相对较轻的冲击就能看出，科技在这场风暴中成了一柄“保护伞”，帮助企业安然度过危险期。当然这是厄境当前的形势走向，至于经济低潮退去时前路如何，是另外一码事。

IT部门的窘境由来已久

IT部门就像一个IT厂商，提供特定的方案来解决真实、频繁的业务难题。只不过它的客户在企业内部，也就是说，它向其他部门“销售”自己的服务。

如果再打个稍远的比方，对于那些艰难创业的高科技公司，在刚刚拉到风险投资的初期，“发展就是硬道理”，他们脑子里面考虑的完全是眼下如何利用这几百万风投资金迅速扩张业务，占领市场。这时往往是怎么利于扩张怎么来，根本无暇顾及公司的长期策略和未来架构，所以CEO的决策也是东一榔头西一棒子。“如果早点想到这点，客户早就比现在多多了！” CEO经常会“马后炮”。

IT部门就像这些初创公司，只不过他们要占领的市场是在公司内部树立口碑，也就是开发尽可能多的系统，为业务部门服务。但如果只是为了树立威信而过快地开发系统，也会东一榔头西一棒子，没有信息化战略可言。

而且，创业初期的科技公司往往会非常看重给自己带来生意的头几位客户，所以开发的产品和技术都只着眼于他们的需求，而把自己变成了这几家客户的IT服务中心。这一点也和IT部门类似。当IT部门的服务俘获了公司里的几个关键部门的民心，把它们变成自己的同盟者或者忠实客户时，IT部门就好像变成了这些部门的定制化服务中心，顾不上其他部门的需求，而这个“IT联盟”因此也会遭到其他部门的排斥和挤兑。因为其他部门不得不排队等候IT服务，所以优先级越低的部门获得的资源和关注也就越微薄。

IT部门的权限和地位对于CIO来说向来是一个敏感的话题。在企业内部提升IT部门的影响力，也就是扩大了CIO的话语权。但如果IT部门把自己当作一个销售导向型的部门，着力推销自己的服务，反而会带来意想不到的后果。

“这套服务并不是针对我的业务需求，我看我们该梳理一下投资，看看这笔预算的需求到底是谁提出来的。”业务人员总是觉得信息中心的服务驴唇不对马嘴。CIO也很尴尬。IT往往被当作“万金油”，但是毕竟IT不可能同时解决所有人的所有问题，因为那会带来高昂的预算，尤其是在一个有长期信息化规划的公司里，系统的建设总是有先来后到的。所以，在一个满是技术人员的部门，CIO只好自己充当代言人的角色，不停地应对其他部门的责难。

让我们再回到萧条的经济，也就是眼下所处的形势中来。很明显，经济衰退的形势极其严峻，而且对商业来说意味着巨大的挑战和冲击。在美国以及大部分国家，企业的商业策略都是随着财务状况，由财务部门决定的。除了通常的应对措施——削减开支、裁员、降低差旅费标准之外，对IT的预算尤为审慎。明察秋毫的财务部门可不会轻易放过IT，就整个市场形势而言，从2001年下半年开始，IT就已经成为缩减开支的开刀对象，所以早已减无可减，没什么油水可“揩”了。

三大业务趋势将重组科技阵营

如果宏观地看，全球范围内的IT阵营都在发生巨变。比如，银行贷款出现信用危机，为什么还不断地有研发中心在印度启动兴建？现在，用于新建技术研发中心的美元潮涌般从北美流向巴西、俄罗斯、印度和中国。金融形势的严峻短期内不会得到改善，那么首要工作是扛过这场风暴，还能以最少的资金维持公司正常运营。

但是国际金融危机过后，将会出现新的巨大挑战，CIO们要当心别因小失大。长期而言，企业的内部系统绝对且必须要重新搭建，才能支撑全新的管理模式以及决策层级，这和以往任何一次都不同。

我们见证了市场像冰块一样渐渐融化、缩小，也见证着美国在新技术方面占据的领先地位日渐式微，尽管它曾因为硅谷等地而风光一时。同样，美国领导全球经济的这一页即将被翻过去。而这一变化对CIO们的冲击最后将远远超过金融危机的影响，尽管金融危机看起来已经很可怕了。

Forrester在2008年11月公布的一份题为《IT厂商制定策略的良机：三大业务趋势将重组科技阵营》的报告中显示，如果说IT部门的职能在未来15年内即将发生一场巨大的地震，那么此次金融危机的力度充其量也就是地震的先兆而已。

报告中描述的第一个趋势就是全球化2.0，即大量的人才、创新、投资将从北美向印度以及增长中的中国市场（这是一个典型的新兴市场）迁移。就在创新和科技投资与日俱增之时，这些国家不仅会成为IT技术的发源地，也将逐渐成为商业中心，越来越多的战略决策会在这里生成，而不再像以前那样只以美国为中心。这就是Forrester所称的“后美国时代的科技经济”。

第二个趋势是“隐形IT”。Forrester在其中描述了技术将如何直接融入业务，并不是不断地改变IT服务以满足业务需求，而是技术即将“变成”业务。这其实不是一种全新的论调，许多企业都在想方设法把技术嵌入战略的各个层面，以求在惨烈且无处不在的市场竞争中占据优势。

Forrester所说的第三大趋势就是“消费类技术的驱动力”。80后是这种趋势的核心部分，他们的科技头脑空前发达，且须臾不离网络。大多数时候，他们足不出户就能通过自己的社交网络沟通、交流，甚至做生意。它带来一种全新的、超级弹性的工作方式。凭借发达的搜索引擎技术、原创的应用软件、协作和知识管理工具，未来的soho一族会越来越多，公司大可以放手让员工在家办公。CIO将面临的挑战是：如何合理分配及充分利用人力资源，并把它制定为IT战略的一部分，这也是在未来的市场竞争中独领风骚的一个关键。

按照当前的预算缩减和Forrester指出的三大趋势，CIO现在就应该下赌注了，只有把精力和财力放对了地方，才能在未来的竞争中分一杯羹。每个企业的具体答案其实都不尽相同，但相同的是，CIO必须学会忘掉技术语言，不说行话，而且要真正懂得如何跟那些挣钱的部门——业务人员进行有效的沟通。说到云计算、SaaS和绿色IT，这些都是无可厚非的技术热点，但这些话题首先应该被转化成企业的竞争优势。否则，董事会和高层们就会把CIO从决策层的会议中踢出去。

IT从中心化到分布式

另一层考虑是如何调整企业内部的组织架构，来支持分布式的决策层，这其实也是由IT的发展直接导致的。拥有两三个数据中心显然已经不够用了，大部分跨国企业都有十几个甚至更多的数据中心。所以，在企业里，“去中心化”的趋势日益明显，而IT就是实现这种需求的不二之选。尽管这项浩大的工程正在进行，但距离目标还相去甚远。所以想象一下，要重新架构一个企业的网络，实现分布式的管理层级，是一项多么艰巨的任务。

在未来的10～15年里，企业的成败都取决于它的IT系统，而这其中又以通信为其首。正所谓“成也萧何，败也萧何”。大规模的网络交通已然爆发：无线网、VPN（虚拟专用网）、企业局域网、VOIP（网络电话）和IP视频会议都日渐成为企业通信的核心应用。数据中心集中整合、服务器虚拟化，这几乎是所有企业战略的心脏，也是对抗长期竞争的优势所在。

企业不得不重新搭建通信架构，这也是适应未来三大趋势的一条直接途径。当研发和创新决策中心从“以美国为中心”转向“全球分布式”，通信基础设施毋庸置疑地变成支撑业务和企业组织架构的必要条件。这种趋势在多年之前看来也许是意料之外，但在今天却是情理之中。

分布式的IT架构带来的是，企业的业务决策中心也随之逐渐拆分。一些地区的分公司可以利用技术拓展自己的市场，甚至自己做出关键性决策。集团的网络架构越铺越大，CIO不用再考虑技术的细节问题，但分公司各自为政，如何把企业的门户和内网统一起来，又变成了下一个要攻克的难题。那些前端拥有满足SLA（服务等级协议）的产品套件，后台又拥有强大整合能力的服务提供商（尤其是电信运营商）将会得到大型客户的青睐。CIO的首要工作变成了实时、持续地对应用中的技术做出评估，其标准就是目前只充当单一角色的应用功能能否自动寻找并定义新的任务，然后再扮演其他的角色。

按照Forrester预测的第二大趋势——隐形IT， 消费型技术将逐渐“上位”，并最终代替商用IT在业务中发挥作用。CIO是时候该考虑未来的资源分配问题了，比如要支持什么类型的新款电话，在哪获取这种服务？不久之后，你可能还会听说电信运营商将自己的势力范围扩张至那些中型企业负担不起的领域，比如基于SaaS的数据复制和高可用性等。

从这些趋势中，CIO们可以“雾里看花”地看到IT部门影影幢幢的前路，从而帮助企业平稳度过业已到来的风暴。用不了多久，肯定会有一家或几家服务提供商把多家IT厂商的技术一并打包，然后统一提供符合SLA的服务。这也正是服务提供商们在“后美国科技时代”赚钱的好法子。

CIO在金融风暴中如何定位自己的角色非常重要，但更重要的是在公司内部打造一个稳固的沟通渠道，并且清楚地知晓——全球化2.0正在席卷世界经济。通过系统地规划IT及其预算，然后有计划地购买管理软件，以及密切关注电信运营商和其他服务提供商下一步的动向，CIO们现在就能为日后赢得内部支持奠定基础，也为自己跻身决策层埋下伏笔。