流程化系统加强了横向之间的协同，而对于纵向业务系统的现状、人员的现状、资源的现状，又讲不清楚了。这就是较早实现流程化驱动的企业遇到的一些新挑战。

2003年至今，IT服务管理在我国蓬勃发展，得到了金融、电信以及国内部分大型企业的普遍认同，并在这个领域进行了深入实践。

IT服务管理的核心理念之一是强调IT服务的流程化，这两年来，通过实施变更流程、发布流程等，金融、电信等企业已经在流程化方面取得一定成效。

但是，随之而来的问题是，这些企业的流程化又面临着一些新的挑战。新挑战是什么？如何化解？

从ITSM成熟度看流程化

ITSM成熟度模型显示，最初的IT管理状态是混乱、无序的，随着IT服务管理的逐步实施，IT管理会从混乱到互动，再到主动的阶段。互动的、主动的两个阶段，实际上，也可以称为流程化驱动的管理模式。

通过第二、三阶段实施服务台、变更管理、发布管理等基本流程之后，IT管理的一些行为模式已经具有流程化效果，但是，具有流程管理并不等于主动管理。

所谓的主动管理是能够主动发现问题，主动解决问题，不让它变成一个故障。并且，要能够主动预估到今后一个业务系统的需求成本，然后整个资源的规划可以随之改变。这是主动化管理的一个关键，它需要有一个扎实的底层管理基础，然后一步步去实现。

通过实施问题管理、可用性管理、容量管理等，可以有效地提升主动式管理。比如，问题管理流程其实驱动企业去解决根源性的问题，然后来降低重复发生故障的总量，从而提升效率。容量管理可以帮助各种IT组织更好地规划和管理业务部门的希望值，使得资源投入逐渐走向一个理性阶段。

新挑战

经过二、三阶段流程化管理的实施，企业必然会获得诸多效果，但同样会面临一些新挑战。

例如，国内某电信分公司已经面临这种问题。在做了两、三年的流程管理之后，该公司已经基本跨越到一个主动化管理阶段，但也遇到了一些问题，这个问题是什么？

原来，它的部门设置是横向的、根据业务系统来设置的，计费是一个部门，营业是一个部门，客户服务是一个部门。最初碰到很多明显困扰，比如效率问题，由于工作是跨部门进行的，这使得基础架构的维护工作存在效率问题和协同问题。

通过两、三年的IT服务管理摸索，现在已经基本进入了一个流程化的管理模式。流程化系统使得运维工作横向之间互动、协同了，比如要上一个新业务系统时，一定要组织网络部和系统部和应用组的人一起看业务系统规划。因为业务系统规划一定会带来基础架构需求的变化，不管做什么事，都会有跨部门的协同。

但是，进入流程管理之后，如今，如果你去问他，每天的维护工作到底应该是哪些，怎么做才是合理的，有哪些人在哪里做，做得怎么样？那么，他就讲不清楚了。因为流程化系统加强了横向之间的协同，而对于纵向业务系统的现状、人员的现状、资源的现状，他又讲不清楚了。所以，这就是较早实现流程化驱动的企业遇到的一些新挑战。

但是，这个新挑战不是没有办法解决，在国外已经具有成熟的方法来解决，就是用服务方式来驱动整个IT管理系统。

服务化解新挑战

从ITSM成熟度模型可以看到，主动化管理之后的下一个阶段是面向服务的管理。实际上， 以服务为驱动的方式就是看到流程化的不足，从而在流程管理基础提出的解决办法。当然，最高层次是面向业务的、以价值为标准的状态。

面向服务的方法，实际上是要做一个重新梳理的工作，就是把纵向的各个业务系统或者是一些服务内容，以及驱动这些服务需要职能、流程贯穿起来，并架构在原来的系统上。

很重要的概念，即国外一些企业实际的做法，是针对每一块纵向领域要建立一个新角色。比如，按照原先预定的纵向方式对纵向体系负全责，要对它日常的每个职能、每一条流程执行的状况，对流程执行本身的有效性、对服务项目最终体现出来的服务水平现状和目标的差距、其成本的合理性等负全责，要做全程跟踪和相应的改进措施。从这个角度来讲，这就是服务理念比较关键的具体内容。

也就是说，在最初设计IT管理系统时，要增加一个纵向维度，在日常运作中增加一个角色，设计的维度要体现这些KPI（关键绩效指标），并对它们进行跟踪和协调处理。

IBM在今年推出的2006年IT服务管理模型中也增加了这个新改进，把服务为导向的方式充分体现到模型中。

实施需要技术整合

从技术上来说，要想实现服务方式，相对比较复杂，需要整合不同的工具。举例来说，目前，管理一个系统可能要用到系统监控工具；对于应用的管理，如果是比较成熟的开发应用，要采用基于这些平台的监控工具，因此，不同层面都有不同工具。

前几年，这些工具在中国市场其实还不是很成熟，但是，如今要把这些工具与容量管理、服务等级管理、高可用性管理结合起来，这些工具就会发挥非常大的作用。通过这些工具，采集IT管理方面的一些KPI，从而真正发挥IT管理的作用。