尽管IT外包多年来一直以不同的面貌活跃于企业之间，却鲜有企业能真正掌握如何对IT外包进行计划与实施。事实上，很多公司还在不断地作出一些糟糕的决策，给企业价值带来了不必要的破坏。

　　方法l：发现价值，追随价值

　　外包能带来财务收益、经济收益、会计收益、业绩提升、企业核心竞争力提高等很多潜在优势。但外包既不是企业的默认选择，也不是包治百病的灵药。个别公司甚至把所有的IT业务都外包出去，希望能迅速削减成本；还有一些企业在缺乏有力的商业理由的情况下，就决定将某些特定业务外包出去。它们在一开始就不知道自己能获得多大的潜在收益，这是不明智的。

　　要了解企业究竟能从外包中获得多大的合理收益，你需要根据企业的经济状况、潜在 供应商的经济状况、企业需求，对情况进行分析。尤其要对成本，特别是那些隐性成本，进行仔细分析，如外包过渡、管理、终止的成本。


　　方法2：把外包作为生命周期而不是交易来管理

　　很多公司和企业顾问都较为注重外包交易的必要条件：合同。但对法律条款的过分注重会妨碍你对其他要素的重视，从而阻碍你的企业从外包中获取更多的好处。

　　为了保证在整个循环之内对外包关系的成功管理，我们建议首先明确企业的IT采购战略，特别是你希望IT能达到的水平，以及IT与企业整体战略之间的一致性。一旦外包被提上日程，就应该建立一支由来自业务部门、IT部门、人力资源部门和共享服务或共享流程部门的高级经理所组成的跨部门管理团队。

　　只有对外包关系在从战略制定到重新谈判续约的整个周期范围内都进行全面管理，企业才能获得预期的利益。

　　方法3：创造既竞争又合作的投标过程

　　传统的观点认为，充满竞争的投标过程能让企业在与外包商的谈判过程中实现最大的利益。但我们发现，投标过程的合作性也是至关重要的。企业应该与竞标者一一密切合作，帮助他们自下而上建立成本模型，制作定价意向书。
　
方法4：建立合作伙伴关系而不是合同关系

　　开放而合作的竞标过程能让你充分了解不同竞标商的文化和价值。这很重要，因为你将在不久之后与选定的外包商在一系列复杂问题上进行密切合作。甚至可能因为诸如并购之类的意外事件而对外包交易进行重新协定。因此，你选择的外包商，其文化和人员必须与你的企业相契合。

　　方法5：对经济效应进行压力试验

　　外包合同的谈判通常是在静态基础或简单线性增长预测的基础上进行的，但这样做往往会带来失败。商业动态、企业对IT资源的需求，以及这些资源的市场价值都会随着时间发生大幅波动。因此，合同的定价必须事先考虑到这些状态变量，提升成本效率。
　　
　　方法6：主动管理组织的变化

　　不少企业没有对外包所带来变革的“温柔一面”引起足够重视。就算有最完美的外包交易，带来的结果也是IT的成长受阻、核心专业技能流失、企业的经营运作面临危机。　

　　方法7：对外包商的权限和影响力进行控制与平衡

　　一些企业已经开始明智地将IT战略和架构之类的部分核心IT业务进行外包。我们曾与一家想将自身IT能力进行逐步改革的金融服务机构合作，协助其与外包商签订了一项与众不同的外包协议。外包商同意在未来3到5年内，用自己的员工担当起该金融机构绝大部分的IT业务。外包的目标是，实现专业技能向该金融服务机构的永久转移，使该企业最终在IT方面实现独立和自给自足。

　　方法8：着手准备重新谈判和续约

　　如果在确定外包领域时还没有考虑好退出策略的话，你就会发现自己被套牢了———这不是在合同结束的时候，而是在合同签署的时候就开始了。

　　实现IT外包价值的最大化需要深入分析和调研。如果不考虑企业的情况和需要，就套用种种标准模板，同时把外包商的成本估计与大致相当的“成本基准”相比较，来确定合同的价格水平，必将导致外包的失败。