上世纪90年代初，在国际商用机器公司 (IBM)举步维艰的硬件业务基础上，郭士纳 (Lou Gerstner)建立了世界最大的信息技术服务企业，拯救了该公司，同时也创造了科技企业的新模式。如今，他的继任者彭明盛(Sam Palmisano)面临一个艰巨的任务：让当初的远景得以实现。

　　如果彭明盛先生能够实现这一目标，他的成就将完全如郭士纳先生一样非凡。实际上，他正在尝试改造服务业，将通常应用于传统产品市场的产品开发和交付原则注入服务业务，同时努力在全球范围内进行尝试。

　　过去，服务业特别倚重个别顾问及其他专家的技术和见解，他们被派出为客户设计或实施定制的信息技术系统。IBM全球商务服务副总裁麦特•波尔塔(Matt Porta) 称，过去每一项任务，“都需要一名十分聪明的商业分析师，拿出一张白纸”，从零开始设计应对方案。

　　IBM的另一位内部人士更为直接：“我们过去不把这作为一项业务。” 他补充说，服务任务一直以来的运行方式“是不能升级和重复的。”

　　就定义而言，服务是由人提供的。要将服务转变成可重复的过程，以使IBM能够获得规模经济效益，那意味着大规模的组织和文化革新，也体现了管理上的挑战。IBM最初建立其服务和技术联合企业时，在许多方面并未能解决这一挑战。

　　制约因素

　　许多因素导致IBM模式不如它应有的那么有效。首先，顾问本应作为IBM技术的销售渠道，却在很大程度上延续了过去的运作方式，即从零开始着手每项任务，而不是从服务“产品”的理念出发。服务 “产品”即可用于解决普遍问题的产品。

　　其次，过去为大型信息技术项目而配备的技术专家团队很难组织和动员起来，据公司高管称，部分原因在于他们是以地区而不是全球为基础进行管理的，使得为合适的职位配备合适的人选十分困难。

　　第三，长期以来，IBM向客户传递的信号很混杂，未能明确表明其服务部门作为软硬件销售渠道的范围。

　　IBM全球服务部技术服务业务负责人迈克•丹尼尔斯(Mike Daniels)称，究竟是推销自身技术，还是竞争对手的技术，公司对此一直不明朗。上月，IBM举行了分析师年度大会，许多IBM高管在会上强调了服务部门的机遇。单根据会上的信息来判断，蓝色巨人将面临销售更多自有产品的压力。

　　“我有IBM这张牌——如果有人认为我对IBM没有偏爱，那他就太幼稚了，”波尔塔先生说道。

　　IBM认为，在利用IBM所有的智囊力量（从研发部门一直到公司顾问）来设计和销售服务方面，存在更多有效的方法。试图重塑 IBM全球服务部的尝试正是基于这一理念。

　　“如果把劳动力与知识产权结合起来，你就会得到可重复的服务产品，”丹尼尔斯先生表示。

　　目前，IBM人正在探讨将服务“产品化”，将它们转变为界定明确的服务产品，它们的营销和交付方式与新的大型电脑大致相同。例如，IBM中小型企业服务部现在已开始分发列出主要服务项目的目录。

　　“对于所销售的产品，我们正变得更加主动，不再将顾问派到客户那里使所有的服务都可定制，”中小型企业服务部总经理吉姆•考杰尔(Jim Corgell)表示。

　　为了创造这些可重复的服务，IBM已开始将这些任务的组成部分进行分离和标准化。在IBM的新语言中，公司所拥有的各种能力，从软件到特定的信息技术流程，在公司内部都被称为“资产”(Assets)或“内容”(Content)，即可以为某个特定项目进行重新装配的组件。

　　三大挑战

　　但要使这个新系统成功运转仍面临一些挑战。其一，要在全世界建立一个专家团队，使任何任务都可以得到同样的标准化技能，无论何处都是如此。要做到这一点非常困难。IBM最近在努力使自身成为全球性公司，而为这个系统创造“智能工厂”处于这一努力的核心地位（参见下文）。

　　IBM面临的另一项挑战，在于为这些新型“产品化”服务找到正确的商业模式。使流程可重复，实际上意味着将服务“嵌入”软件之中，即一些曾经在每个任务中由顾问重复完成的工作，可以分离出来并在软件中描述，从而更容易将同样的流程应用到随后的项目中。

　　这种模式已经模糊了服务和软件业务模式之间的界限，意味着收入增长不再受到 IBM能够投入项目的聪明顾问的人数限制。 “我们过去一直依赖于一个相同的业务模式，即一次只做一桩买卖，”吉姆•考杰尔说。 “但一天就这么几个小时。”

　　要从这种混合业务模式中获得最大收益，同时限制不利方面，这将成为负责服务的新管理团队的主要考验之一。他们需要把工作变为自动化流程，同时还保持其传统方法的灵活性，以提供定制项目。

　　但最大的挑战可能是文化方面的。IBM是一个从未得到传统产品开发和营销理念推动的机构，但它现在被要求采用一套全新的工作方法。

　　自2005年首季灾难性的业绩后，过去一年IBM一直努力使组织结构和流程到位，以采用更加严格的方法进行服务工作。

　　例如，公司已为其“解决方案”部门的销售人员建立了新的薪酬机制，以鼓励他们销售全套的IBM服务和技术，满足被视为高增长市场的一系列具体客户的需求。

　　“我们尚未使合适的系统到位，因而无法把解决方案业务作为一个单独的市场，” 波尔塔先生表示。他表示，公司已设计了一个 “一体化规划方法”，用于打入能结合服务、硬件和软件的市场。他还提到了IBM的新意识：“灯泡正在熄灭，我们在联结所有节点。”

　　此外，公司去年试图打破强大的国家分部之间的壁垒，使服务部门的“产品”经理人团队拥有一种全球控制力，与在管理更传统的技术产品情况下所拥有的控制力相同。

　　唐•德马科(Don DeMarco)是增长快速的商业连续性和恢复服务部门负责人。他表示，过去，围绕服务的全球协调水平相当低。“当时协调很薄弱，协调更多的是监督交流的员工职能。”

　　然而，只有服务部门经理能在IBM内部建立起一种全新文化，这些新程序才能奏效。在这一过程中，他们将需要使许多公司现有员工相信，他们需以不同的方式来工作。

　　例如，商业顾问今后将需要推销更多IBM提供的产品——尽管高管们否认这将把他们变成销售人员。

　　“我们的前端总是顾问型销售，”波尔塔先生表示，“现在，（顾问们）要了解的内容比以往多得多。这种方法的一个重大挑战，在于让人们清楚我们拥有什么。”