失败，信息化项目高失败率，这是一个沉重的话题，也是一个难以启齿的话题。希望这个话题，能够引起当前信息化官、产、学、研各界人士的高度重视。

　　信息化项目高失败率，不论是对厂商还是企业，失败永远都被看成一个“黑色事件”。外界流传的信息化失败项目少之又少，可以说充其量也就是全部失败项目的冰山一角。而大多数失败项目、从失败中获得的经验却都被掩埋在“黑色事件”的背后。这样就形成了一个恶性循环，一批又一批的企业上马信息化项目，一批又一批的企业在信息化项目面前倒下，最后对社会、对行业来说，真正能从中取得的经验少之又少，甚至渺无音讯。

　　我们一直把问题归结到IT实施过程中所面临的企业流程再造等问题，常常忽视了信息咨询这种服务的问题，信息咨询市场急需更多的自省

　　A企业是南方的一家综合性商贸公司，为了保证系统的质量，企业找来了一家国外IT服务公司为自己的ERP系统做咨询服务。企业建立起了实施团队，有模有样地开始了配合流程再造，然而，企业高层和专家的碰头会结果却十分尴尬：方案是建立在企业未来的模式上的，可是企业目前却很现实地处在一个比较落后的状态。如果按照方案实施，大多数员工将被撤换，这显然不现实。

　　然而，企业与服务公司沟通的结果非常不愉快。由于服务公司的系统开发已经接近完成，态度十分强硬，这让企业管理层大为愤怒，于是单方面中止合同。企业未完成的系统建设转交给了一家国内服务公司。

　　这家国内公司显然吸取了前车之鉴，几乎完全按照管理层的意见进行系统开发。2个月时间，一个让管理层认为是“量身定做”的系统终于诞生了。但是事情并非想象中完美。经过调试进入正常运转之后，系统却常常出现巨大的误差。当企业带着困惑寻找国内公司时，对方说，“你应该去找国外公司，因为问题出在BPR”。等到企业找到了国外公司，对方却认为BPR属于企业的框架，出现误差应该是IT细节上有问题。就这样，企业用巨额资金为自己挖了一个陷阱。

　　信息咨询服务陷阱何在

　　“中国信息系统实施成功率20%”。这意味着中国本就利润微薄的产业为IT支付的高额费用又要在原基础上无形中上升了5倍。为什么在西方带来巨大效益的信息系统在中国屡屡碰壁呢？

　　我们一直力求在IT技术方面寻找原因，或者把问题归结到IT实施过程中所面临的企业流程再造等问题，但是我们从来没有把信息咨询看作一种服务，从市场行为上分析失败的原因。

　　拷问一：服务质量

　　“虽然价格过于昂贵，但是用国外公司做更加让人放心。”

　　在一次清华大学EMBA关于IT服务的座谈会上，一位南方的企业家说道：“无论是从宏观战略还是从微观执行层面，国外公司的标准化运作都更加可靠。”

　　信息咨询服务的质量主要有以下几个方面决定：系统本身质量，与企业切合度和对外接口。从这几个方面来看，国际咨询公司显然更有竞争性。这是因为作为跨国经营的成熟企业，这些公司有着标准化的流程和充分的信息来源，比如IBM等等，基本上不仅有IT咨询业务，同时有历史悠久的战略咨询，而战略咨询的经验和信息对于IT咨询无疑是一个巨大的支持。同时规模优势和自身实力也让这些企业得以实施强有力的研发支持。而作为后来者的国内IT咨询公司则因为缺乏这3个关键的因素而导致在服务的时候心余力绌。

　　拷问二：服务效率

　　如果说服务质量是一个可以测量的指标的话，那么服务效率就比较难以测定了。因为在IT服务中，一个方案能够在多大程度上为企业所利用其实不仅企业没法把握，就连咨询公司也模棱两可。其根本原因就不仅在于服务时间过于仓促，更在于服务者和客户之间的知识相差太远，谈判中存在着极大的信息不对称。

　　在上面的案例中，尽管企业千方百计地防范自己免于被骗，但是幼稚的看法反倒让自己轻易地陷入误区。可以想象的是，无论是最初的外国公司还是后来的国内公司在与企业接触过程中都难免利用了企业在IT方面的无知。至于怎样防止这种现象的发生，除了在实施过程中插入第3方监督之外，延长付款期和增加付款的细则无疑是处于IT襁褓中的中国企业的明智选择。

　　拷问三：服务时间

　　服务时间是咨询服务中另外一个关键的因素。在可比条件下，一个质量保证，效率充分的服务所能够创造的服务价值应该是与时间成正比的。这不仅因为较长时间的服务会让方案变得更加完善，更是因为对于企业来说，接受一个完全陌生的模式需要外脑在各个层面的影响、开发与引导。

　　在咨询服务中，时间的计算应该有以下几个范畴：现场时间、实施时间和全程时间。现场时间是服务者与服务对象之间面对面互动的时间，这段时间其实是企业购买咨询的核心价值所在。一般来说，在信息咨询服务中，现场时间包括取样时间、培训时间和指导实施时间。

　　而指导实施时间则又是现场时间的核心所在。因为无论是取样调查还是培训推介基本上都是纸上谈兵阶段，而只有切实实施的时候，才能够发现问题，解决问题。

　　谁在质疑信息化全面预算？

　　“全面预算是大中型企业信息化的事，与我们无关！”一批成长中的中小企业正在质疑全面预算管理信息化的作用。甚至大胆地认为，全面预算是纸老虎，是形式大于内容。然而，有些中小企业却并不这样认为。作为科技型中小企业的领头企业，北京厚盾科技公司总经理陈龙章却这样认为，全面预算是促进中小企业上马信息化必经的一个环节，而且由全面预算产生或带来的各类效益十分显著。他强调，“全面预算管理是权力与约束有机的统一，使企业同时保持了创新活力与风险控制能力。企业在实施全面预算管理不仅是一项管理上的创新，更是企业完善法人治理结构的体现。全面预算管理包括战略目标的制定、年度目标的分解、预算的编制、执行控制、分析调整、考评奖惩。从战略而言，预算管理是保障战略目标的计划与执行;从经营而言，预算管理是资源的分配与调度，是内部管理的职责划分、权力分配。通过全面预算管理，企业可明确各个责任主体对企业具体的投入、产出及相关利益的划分，并据此分配相应的资源与调动资源的权力。通过全面预算分配的权力，不是僵化的权力分配，不是没有约束的分配--而是有条件、有度量的权力分配：调配资源的权力是在满足一定预算条件下的权力，权力的拥有是有条件、讲过程的。全面预算管理是权力分配的依据、控制的标准，具有全面控制的机制。预算执行过程本身就是一种权力控制的管理。因此，预算管理的一个核心价值就在于权力分配与权力约束控制，而这个过程，都是可以通过流程程序进行驱动而相对固化为系统的。”，因此，基于SaaS的服务模式，在实施管理的过程中，无疑要参照全面预算的科学管理方式，为企业成长助力。

　　另外，在交谈中，陈龙章先生就全面预算的定义及实施意义也作了进一步阐述，他认为，“全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。在众多管理软件中，厚盾公司提供的全员、全业务类型、全过程的全面预算管理软件具有鲜明的特色。预算的编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，就目前企业现状而言尤其是大中型企业，具有一定的难度，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。”

　　浙江嘉利特荏原泵业公司成功签约厚盾软件就是一个很好的案例。2009年6月25日，浙江嘉利特荏原泵业有限公司与北京厚盾科技有限公司签订了全面预算管理项目合同。此项目旨在为嘉利特荏原泵业有限公司建立包括预算编制、预算审批、预算执行控制、调整、预算分析报告、预算考评的全面预算管理系统。 嘉利特荏原泵业有限公司通过厚盾全面预算管理项目，发挥预算管理系统在数据共享、储存、传输和统计分析等方面的优势，为预算编制、执行控制、分析评价等搭建一个管理平台，以提高预算管理效率和效果。

　　最后，我们期盼，IT服务在企业信息化过程中能够扮演重要角色，并为信息化企业带来效益。同时，企业开展全面预算工作能够促进企业信息化的成长，为企业信息化保驾护航，为企业提供实实在在的服务，杜绝一切怀疑之声，摒弃一切不利之词，让IT服务、全面预算更好地融入到企业管理中，为企业创造价值。