企业把信息技术业务外包出去的理由有很多，其中最重要的莫过于要节约成本了。然而，为什么有如此之多的外包交易最终却无法实现这一初衷呢？

《华尔街日报》日前对此采访了优利系统(Unisys Corp.)负责战略外包项目的副总裁乔•赫根(Joe Hogan)。赫根从事外包业务已有26个年头了，他解释了信息技术服务外包不能带来低成本回报的原因，并告诉企业如何才能从外包业务中最大程度地获利。

赫根列出了外包失败的三个原因，并指出了首席信息长在开展外包业务前应该了解的三个问题，此外，他还给出了四条成功原则。

为什么许多信息技术外包交易达不到预期的成本削减效果？

赫根说，原因有三：首先，企业未能预见到商业环境或是技术方面出现的变化，结果导致意料之外的支出；其次是外包商、首席信息长以及使用了外包技术的公司各部门未能协调一致；最后是企业没有考虑到隐性成本。

首先，环境会随着时间的推移而发生变化，这就有可能产生新的成本。说到这儿，赫根讲起了一名银行客户的经历。这名客户曾与某外包商签订了一份核对文件的协议，但当时却忽略了一项重要成本：最终进行结算时因电子支付产生的成本。当他随后作出改动时，成本就自然增加了。赫根指出，这种情况下，外包业务的整体经济效果以及它预期会产生的成本节约效果都将发生变化，原有的计划就行不通了。

再者，如果外包方、信息技术部门以及公司的各业务部门在外包安排上各持己见、想法不一，那么成本节约效果也难如人意。赫根以一家制药公司为例来说明这个问题。该公司曾与某外包商签订协议，要其为自己提供电脑硬件、软件和技术支持。当该公司的市场部为了筹备一项重要产品的推出而需要信息技术支持时，外包方却无法按照市场部经理的具体要求提供这一支持──它只同意按原有协议规定的价格和时间提供服务。虽然市场部最终还是获得了它需要的设备和服务，但时间和金钱上的损失却是无可挽回的了。

赫根说，首席信息长签署的协议与实际商业活动是有所区别的，前者涉及的服务水平不同于商业活动中的实际需求；协议内容不足以满足那些新要求，显得有些单一。

接下来，再谈谈第三种情况：隐性成本。它往往应归咎于企业与外包方的草率从事，双方都缺乏足够的认真与仔细。最常见的一项隐性成本缘自对一个显而易见事实的忽视：企业对外包商的工作同样要进行检查，当然这就需要一笔开支。

“多数公司不会去考虑管理外包企业的问题，”赫根说，“但是要知道，它们同样需要管理，具体方式与管理公司自己的业务也会不同。到最后，这笔管理费也就成为了新增成本。”他还补充说，多数情况下这种失察是“双方面的问题”；“并不能单怨客户，供应方也难咎其责。”

譬如，外包企业有时并不清楚该如何按照合同来应对各种变化，或是没有尽力来满足客户的期望。有时问题出在一项工作根本不适合包给某家公司去做。

首席信息长最终敲定外包合同前需要做些什么呢？

赫根认为，首席信息长第一要明确公司将业务外包的目标是什么。其次，他们要知道公司需要外包方提供哪方面的资源和能力。除此以外，他们还应学会评估表现，清楚如何使公司的信息技术部、相关业务部门同外包企业建立起有效的沟通。

首席信息长如何确保外包交易达到节约成本的目的？

赫根说，当他与客户有业务往来时，他的座右铭是：“一切尽在掌握。”

为了避免遭遇“大惊失色”，赫根向首席信息长们提供了下面四条原则。首先，在签署协议前，其中的某些具体条款要得到信息技术部门、相关业务部门以及外包方的一致认可。这些条款涉及三个方面：外包方所提供服务的内容、交付时间和交付价格。如果缩减成本是首当其冲的目的，那么当事各方还需事先商定其他优先事项的重要程度，如对求助电话的反应时间等。

原则之二：当事各方都应了解为了达到预定目标他们要付出哪些努力和代价。如果是为了减少成本，那或许意味着解决求助问题的时间要更长，抑或是设备升级将受到不利影响。

原则之三，每个人都要清楚“谁是负责什么的”──即明确各业务部门、信息技术部以及外包商各自的职责。这一点一定要弄明白。

第四，从外包交易开始，企业就需要对每一个环节的表现进行评估，记录下执行过程中的所有变化，并将这些变化反馈给当初制定预期目标的人。